the era of network competition

Mengatur rantai pasokan sebagai sebuah jaringan

menempatkan perusahaan di pusat jaringan saling tergantung – konfederasi. Mengelola dalam struktur kompetitif radikal direvisi tersebut jelas membutuhkan keterampilan beda dan prioritas untuk mereka yang bekerja di model tradisional.

menempatkan perusahaan di pusat jaringan saling tergantung – konfederasi. Mengelola dalam struktur kompetitif radikal direvisi tersebut jelas membutuhkan keterampilan beda dan prioritas untuk mereka yang bekerja di model tradisional.

anggota jaringan harus sepakat membentuk tujuan strategis untuk jaringan dan cara mencapainya.

2 Win-win thinking

'Win-win‘ bukan berarti 50/50, tapi minimal semua mitra harus menguntungkan dan menjadi lebih baik. Karena kebanyakan perusahaan terjebak dalam anggapan persaingan.

3. Open communication

    Salah satu pendorong paling kuat dari perubahan dalam jaringan pemasaran adalah munculnya teknologi informasi, membuat pertukaran informasi antara mitra rantai suplai begitu mudah dan sangat menguntungkan. Internet telah memberikan sebuah platform di mana-mana untuk memungkinkan visibilitas end-to-end untuk menjadi kenyataan.

1 From supplier-centric to customer-centric

Secara tradisional rantai pasokan telah dirancang dari ‘factory outwards' bukan
daripada dari ‘customer backwards'.  Memastikan bahwa proses produksi batch bisa paling efisien mendistribusikan outputnya. Dengan demikian tujuan dalam desain rantai pasokan sering biaya minimisasi.

Di pasar yang sangat kompetitif saat ini tujuannya harus berubah untuk pencapaian
tingkat yang lebih tinggi dari respon pelanggan. Jadi, biaya menjadi
pendorong utama.

2 From push to pull

adalah gagasan bergerak dari 'production push‘ mentalitas yang mengoptimalkan operasi melalui penjadwalan tingkat dan perencanaan jangka panjang ke 'demand pull' filosofi dimana, idealnya, tidak ada dibuat, bersumber atau dipindahkan sampai ada permintaan untuk itu.

3 From inventory to information

Logistik dan manajemen rantai pasokan secara konvensional telah diperkirakan didorong demand-driven. Dengan kata lain, fokus telah melihat ke depan lebih ke perencanaan horizon dan untuk memprediksi permintaan pada suatu titik waktu dan kemudian untuk membangun persediaan terhadap ramalan itu

4 From transactions to relationships

Ada pengakuan yang berkembang bahwa rute ke profitabilitas yang berkelanjutan adalah melalui membangun hubungan jangka panjang dengan pelanggan yang dipilih. Fokus di masa lalu pada volume dan pangsa pasar dan perusahaan transaksional dalam yang orientation. 

5 From ‘trucks and sheds’ to ‘end-to-end’ pipeline management

Sebelumnya logistics, dikenal manajemen distribusi lebih konsen pada transportasi dan pergudangan. Dengan demikian, fokus manajerial cenderung biaya minimisasi dan 'optimalisasi' jaringan dan sumber daya.  Sementara kebutuhan untuk distribusi yang efisien masih sekuat sekarang daripada jaman dahulu.
lalu, ada pandangan luas bahwa tugas nyata dari manajemen rantai pasokan adalah untuk mengkoordinasikan lebih luas pipa end-to-end.

6 From functions to processes

Secara tradisional bisnis telah diorganisir sekitar fungsi dan fungsi-fungsi yang telah disediakan mekanisme nyaman untuk alokasi sumber daya dan untuk promosi.
Organisasi bisa digambarkan sebagai 'vertikal' dengan hirarki berlapis-lapis
struktur pengambilan keputusan. Namun, dalam lingkungan bisnis turbulen saat ini
pertanyaan semakin sering ditanya tentang kemampuan organisasi tersebut untuk
merespon dengan cepat kebutuhan cepat berubah dari pasar.

7 From stand-alone competition to network rivalry

Model bisnis konvensional adalah perusahaan berhasil atau gagal
atas dasar sumber daya mereka sendiri dan kompetensi. Namun, karena adanya kecenderungan untuk outsourcing telah meningkat, telah datang kesadaran bahwa kendaraan kompetitif, tidaklagi individu perusahaan, melainkan rantai pasokan.

Perusahaan-perusahaan yang akan menjadi yang paling sukses dalam era persaingan jaringan adalah orang-orang yang paling mampu memanfaatkan sumber daya dan kompetensi mitra lainnya di seluruh jaringan.

The implications for tomorrow’s logistics managers

Transformasi dari tipe yang diuraikan di atas memiliki implikasi yang signifikan bagi jenis profil keterampilan yang akan mencirikan logistik sukses dan rantai pasokan manajer.

Ini hanya indikasi, tapi apa itu menunjukkan bahwa ada kebutuhan nyata untuk pendidikan formal dan pelatihan di berbagai bidang, seperti sistem informasi dan perubahan manajemen.

Keterampilan yang ditunjukkan tidak dapat diperoleh hanya melalui otodidak dan pengalaman. Landasan bagi penguasaan keterampilan ini harus diperoleh melalui program pendidikan manajemen yang tepat.

Ini adalah tantangan bagi pendidik logistik hari ini: bagaimana membangun program
yang memiliki luas serta mendalam untuk membuat manajer 'berbentuk T'.

Manajer 'berbentuk T' yang disebut demikian karena profil keterampilan mereka. Meskipun
mereka memiliki spesialisasi tertentu (down-bar T) dengan pengetahuan yang mendalam
dan kemampuan, mereka juga memiliki pemahaman yang signifikan dari kunci lainnya fungsi bisnis.

Meskipun tahun proses terobosan dan solusi teknologi elegan, gesit, rantai pasokan adaptif tetap merupakan tujuan yang sulit dipahami.

Mungkin itu orang-orang yang mendapatkan di jalan ... Rantai pasokan tampaknya benar-benar tentang bakat, tidak teknologi, terutama karena pasar tumbuh semakin kompleks.

Transformasi bisnis	Menyebabkan	Keterampilan yang diperlukan
Dari pemasok-sentris ke customer-centric	Desain pelanggan- rantai pasokan didorong	Pemahaman pasar; customer insight
Dari push to pull	Tingginya tingkat kelincahan dan keluwesan	Pengelolaan kompleksitas dan perubahan
Dari persediaan informasi	Menangkap dan berbagi informasi pada permintaan yg sesungguhnya	Sistem informasi dan keahlian teknologi informasi

Dari transaksi ke hubungan	Fokus pada pelayanan dan responsif sebagai dasar bagi pelanggan ingatan	Kemampuan untuk mendefinisikan, mengukur dan mengelola layanan persyaratan berdasarkan segmen pasar
Dari 'truck dan sheds' ke manajemen pipa 'end-to-end'	Definisi yang lebih luas dari biaya rantai pasokan	Pemahaman ‘cost-to-serve’ dan timebased performance indicators
Dari pungsi ke proses	Penciptaan cross-fungtion tim berfokus pada penciptaan nilai	Spesifik keunggulan fungsional dengan pemahaman cross- fungsional; kemampuan kerja tim
Dari kompetisis stand-alone ke prsaingan jaringan	Bekerja lebih kolaboratif dengan mitra rantai suplai	Manajemen hubungan orientasi dan 'win-win'

Creating a T-shaped skills profile

Proses manajemen yang efektif memerlukan
keterampilan lintas fungsional yang signifikan

Manajer memiliki
keahlian tinggi pada satu disiplin dikombinasikan dengan cukup luasnya untuk melihat koneksi dengan orang lain

Supply chain orchestration

Dengan munculnya organisasi virtual dan perusahaan yang diperluas muncul persyaratan yg tinggi untuk beberapa cara untuk mengelola kompleksitas yang dibuat. Pertimbangkan sejenak perbedaan antara rantai pasokan di Ford selama waktu Henry Ford dengan rantai pasokan Ford hari ini. 

Henry Ford
memiliki rantai pasokan terpadu karena pada dasarnya ia memiliki sebagian besar. Maupun manufaktur sebagian besar dari semua komponen yang masuk ke kendaraan, perusahaan juga dimiliki pabrik baja, perkebunan karet dan hutan mahoni!

Sebagian besar manufaktur komponen bisnis sebagai perusahaan yang terpisah.

Sebaliknya Ford adalah pusat dari jaringan layanan spesialis
penyedia, pemasok lapis pertama dan aliansi kolaboratif.

 Tugas pengelolaan, mengkoordinasikan dan memfokuskan penciptaan nilai jaringan ini mungkin berguna jika disebut orchestration supply chain.

Gagasan orkestrasi adalah bahwa harus ada sebuah agenda bersama yang disepakati pengendali pencapaian tujuan rantai pasokan. Ini sendiri menyiratkan bahwa harus ada
menjadi strategi rantai pasokan yang berlangganan oleh entitas dalam rantai.

Dengan sifat yg alami, orkestra tersebut mungkin akan menjadi anggota jaringan yg paling kuat, yaitu Wal-Mart atau Dell, tetapi bukan sebuah keharusan. Inovatif sebuah organisasi dapat memanfaatkan kemampuan rantai pasokan unggul mereka untuk bertindak sebagai orchestrators, seperti Li dan Fung 

Example:

Li dan Fung (L & F) adalah lama didirikan di Hong Kong perusahaan perdagangan yang berbasis,
mendalangi salah satu yang terbesar dan paling sukses dari semua outsourcing pabrikan-
jaringan turing. Ini memasok pakaian, aksesoris, peralatan olahraga, rumah tangga
barang dan mainan untuk rantai ritel kebanyakan berlokasi di Amerika Utara dan Eropa.

L & F tidak memproduksi apa-apa dalam rumah, tetapi sebagai jaringan co-ordinator untuk mengawasi produksi dan proses pengiriman end-to-end. Modus-operandinya. Namun, kontras dengan bergaya otomotif industri pemasok program manajemen.

Bersama pemasok merupakan kolam sumber daya yang sangat fleksibel dan sangat terampil, mampu memenuhi persyaratan hampir semua pelanggan. L & F memastikan loyalitas mereka dengan pra-pemesanan
antara 30 dan 70 persen dari kapasitas pemasok terpilih 'setiap musim dan berkinerja tinggi menguntungkan dengan ERA lebih business.

Rahasia L & F
sukses adalah bahwa ia telah belajar bagaimana untuk mengelola operasi outsourcing melalui hubungan hands off dengan lebih dari 7.500 manufaktur terpercaya dan sangat khusus organisasi, bekerja sampai dengan 2.500 setiap saat. Pemasok L & F berada di sekitar 40 negara, yang membentang di seluruh Asia Tenggara, ke Cina, India, Mediterania, Afrika dan menyeberang ke Amerika.

kesimpulan

Jadi, strategi kemitraan atau net working antara supplyer dan pembeli sangatlah berguna. Loyalitas  pelanggan dalam bisnis sangat diperlukan untuk mencapai tujuan perusahaan.